Sukcesja w firmach rodzinnych staje się jednym z kluczowych tematów dla polskiego biznesu. Wynika to przede wszystkim z faktu, że znaczna część przedsiębiorstw działających dziś na rynku została założona na początku lat 90., a ich właściciele wchodzą obecnie w etap przekazywania sterów kolejnemu pokoleniu. W ostatnich latach rośnie świadomość znaczenia planowania sukcesji, a także dostępność narzędzi prawnych, które ten proces ułatwiają.
Kwestie związane z sukcesją w firmach rodzinnych były przedmiotem śniadania biznesowego, które odbyło się 23 kwietnia 2026 r. w Opolu. Wydarzenie zostało zorganizowane przez Opolskim Centrum Rozwoju Gospodarki, Kancelarię Prawną Schampera, Dubis, Zając i Wspólnicy we współpracy z Polsko-Niemiecką Izbę Przemysłowo-Handlową zgromadziło przedsiębiorców oraz ekspertów z zakresu prawa spółek, transakcji M&A oraz planowania sukcesyjnego.
Polska wyróżnia się na tle regionu Europy Środkowo-Wschodniej dynamicznym rozwojem regulacji dotyczących sukcesji, w tym wprowadzeniem fundacji rodzinnej. Nie oznacza to jednak, że system jest w pełni dojrzały, wciąż uczymy się praktycznego stosowania nowych rozwiązań, a wiele firm pozostaje nieprzygotowanych na zmianę pokoleniową.
Brak przygotowania, główna bariera
Firmy rodzinne najczęściej zmagają się z brakiem odpowiedniego przygotowania do procesu dziedziczenia. Choć sytuacja ta stopniowo się poprawia, nadal dominują postawy odkładania decyzji na później.
Jak wskazuje mec. Konrad Schampera, partner w SDZLEGAL Schindhelm, brak działań w tym obszarze może prowadzić do poważnych konsekwencji:
– Tych decyzji nie można odkładać. Często spotykam się z sytuacją, kiedy właściciel firmy nagle traci możliwość prowadzenia działalności, np. z powodu choroby. Prowadząc firmę, należy pamiętać nie tylko o bieżącym zarządzaniu, ale także o zabezpieczeniu majątku prywatnego i przyszłości przedsiębiorstwa – podkreśla.
Eksperci zwracają uwagę, że sukcesja to nie jednorazowe zdarzenie, lecz proces, który powinien być rozłożony w czasie i obejmować zarówno kwestie prawne, jak i organizacyjne oraz relacyjne.
Luka pokoleniowa i brak sukcesorów
Jak zauważa specjalista Marcin Śledzikowski, jednym z największych wyzwań jest brak naturalnych sukcesorów. – Szacunkowo jedynie około 10–15% firm rodzinnych ma następców wśród dzieci właścicieli, którzy są gotowi przejąć biznes. W wielu przypadkach kolejne pokolenie wybiera inne ścieżki zawodowe często w obszarach takich jak medycyna czy prawo – wskazuje.
Zjawisko to ma swoje źródło historyczne. Większość dojrzałych dziś przedsiębiorstw powstała w okresie transformacji ustrojowej, co oznacza, że ich założyciele budowali biznes od podstaw, często w zupełnie innych realiach niż obecne. Ich dzieci dorastały już w stabilniejszym środowisku i częściej wybierały kariery poza sektorem przedsiębiorczości.
Coraz częściej obserwuje się również sytuację, w której dopiero trzecie pokolenie wykazuje zainteresowanie powrotem do biznesu rodzinnego.
Pierwszym pytaniem, na które powinien odpowiedzieć sukcesor, to w którym momencie jest w stanie wycofać się, bądź podzielić się zarządzaniem. To wiąże się z przekazaniem wiedzy, ale również włączeniem w proces przekazywania autorytetu. Nie należy zapomnieć również o korzyściach płynących z założenia Fundacji Rodzinnej, która zabezpiecza wszystkie strony i ogranicza zobowiązania podatkowe bądź inne zobowiązania fundatorów.
Fundacja rodzinna nie oznacza jednak pełnej „nietykalności” majątku jej skuteczność zależy od właściwego zaprojektowania struktury i uwzględnienia m.in. kwestii zachowku czy zobowiązań wobec wierzycieli. Niemniej stanowi ona jedno z najbardziej kompleksowych narzędzi planowania sukcesyjnego dostępnych w Polsce.
W praktyce wykorzystywane są również inne instrumenty, takie jak: testament, pełnomocnictwa i prokura, umowy spółek regulujące zasady wejścia i wyjścia wspólników.
Jak podkreśla Wojciech Dubis, radca prawny kancelarii Schampera, Dubis, Zając: – Wciąż pokutuje przekonanie, że testament to dokument sporządzany wyłącznie „na koniec życia”. Tymczasem jest to podstawowe narzędzie porządkowania spraw majątkowych na każdym etapie prowadzenia działalności gospodarczej.
Psychologiczne bariery sukcesji
Do najczęstszych błędów popełnianych przez przedsiębiorców należą: odkładanie decyzji, unikanie trudnych rozmów w rodzinie, złudne poczucie kontroli nad sytuacją.
Kluczowym momentem w procesie sukcesji jest odpowiedź na pytanie, kiedy właściciel jest gotów oddać część odpowiedzialności lub całkowicie wycofać się z zarządzania. Proces ten powinien obejmować nie tylko przekazanie wiedzy, ale również stopniowe budowanie autorytetu sukcesora w organizacji.
Narzędzia prawne
Polskie prawo oferuje obecnie szereg rozwiązań wspierających proces sukcesji. Jednym z najważniejszych jest fundacja rodzinna, funkcjonująca od 2023 roku. Pozwala ona na oddzielenie majątku od bieżącego zarządzania firmą, uporządkowanie relacji między beneficjentami oraz ograniczenie ryzyk związanych z rozdrobnieniem własności.
Zarząd sukcesyjny – rozwiązanie pomostowe
Istotnym elementem systemu jest również zarząd sukcesyjny, który umożliwia tymczasowe zarządzanie przedsiębiorstwem po śmierci właściciela wpisanego do CEIDG. Rozwiązanie to znacząco poprawiło ciągłość funkcjonowania firm jednoosobowych.
Możliwe są dwa scenariusze:
- powołanie zarządcy sukcesyjnego za życia przedsiębiorcy,
- ustanowienie zarządcy po jego śmierci przez uprawnione osoby (małżonka, spadkobierców ustawowych lub testamentowych), przy spełnieniu określonych wymogów formalnych, w tym zgody większości udziałów w przedsiębiorstwie.
Należy jednak podkreślić, że zarząd sukcesyjny ma charakter tymczasowy i nie zastępuje docelowego planu sukcesji.
Struktura prawna firmy a sukcesja
W kontekście długoterminowego planowania sukcesji coraz częściej rekomenduje się prowadzenie działalności w formie spółek kapitałowych. Umożliwiają one:
- ograniczenie ryzyka osobistego właścicieli,
- łatwiejsze przekazywanie udziałów,
- rozdzielenie funkcji właścicielskich od zarządczych.
Nie jest to jednak rozwiązanie uniwersalne, wybór odpowiedniej formy powinien być dostosowany do specyfiki działalności, skali biznesu oraz celów rodziny.
Sukcesja jako proces strategiczny
Eksperci są zgodni: skuteczna sukcesja wymaga podejścia strategicznego, a nie reaktywnego. Obejmuje ona nie tylko aspekty prawne i podatkowe, ale również komunikację w rodzinie, przygotowanie organizacyjne firmy oraz rozwój kompetencji przyszłych liderów.
Rosnąca liczba inicjatyw edukacyjnych, takich jak spotkania i śniadania biznesowe organizowane we współpracy z organizacjami branżowymi m.in. Polsko-Niemiecka Izba Przemysłowo-Handlowa dowodzą, że temat sukcesji staje się coraz ważniejszym elementem debaty gospodarczej w Polsce.
